精益物流的关键是什么？精益物流的改进方向在哪里

本文目录

• 精益物流的关键是什么
• 精益物流的改进方向在哪里
• 如何创建一个精益的工厂物流拉动系统
• 烟草精益物流如何推向新高度
• 生产现场一般包括哪五项活动精益物流系统布置包括哪些内容
• 安得智联的生产精益物流如何实现供应链效率的优化和渠道变革
• “精益物流”如何对物流企业系统发挥作用
• 什么是精益物流
• 精益管理思想在物流企业的应用实施
• 如何有效说服领导推进精益物流

精益物流的关键是什么

1、精益物流前提：正确认识价值流。
价值流是企业产生价值的所有活动过程。这些活动主要体现在三项关键的流向上：从概念设想、产品设计、工艺设计到投产的产品流；从顾客订单到制定详细进度到送货的全过程信息流；从原材料制成最终产品、送到用户手中的物流。
因此，认识价值流必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动，搞清每一步骤和环节，并进行分析。
2、精益物流的保证：价值流的顺畅流动。
消除浪费的关键是让完成某一项工作所需步骤以最优的方式联接起来，形成无中断、无绕流和排除等候的连续流动。
具体实施时，首先要明确流动过程的目标，使价值流动朝向明确。其次，把沿价值流的所有参与企业集成起来，摒弃传统的各自追求利润极大化而相互对立，以最终顾客的需求为共同目标，共同探讨最优物流路径，消除一切不产生价值的行为。
3、精益物流的关键：顾客需求作为价值流动力。
在精益物流模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是靠上游来推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分都不要去生产产品，而当顾客的需求指令发出后，则快速生产产品。
当然，这不是绝对的现象，在实际操作中，要区分是哪一种类型的产品，如果需求稳定、可预测性较强的功能型产品，可以根据准确预测进行生产，而需求波动较大、可预测性不强的创新型产品，则要采用精确反应，缩短反应时间，提高顾客服务水平。
4、精益物流的生命：不断改进，追求完善。
精益物流是动态管理，对物流活动的改进和完善是不断循环的，每一次改进，消除一批浪费，形成新的价值流的流动，同时又存在新的浪费而需要不断改进，这种改进使物流总成本不断降低，提前期不断缩短而使浪费不断减少。
实现这种不断改进需要全体人员的参与，上下一心、各施其职、各尽其责，达到全面物流管理的境界。

精益物流的改进方向在哪里

1、组织结构的精益化
我国物流企业的组织结构多属于直线职能式结构，对于市场不能作出快速反应。目前，精益化已成为当今领先企业组织结构调整中的一个主流趋势。精益化的组织结构可以节约大量的人、财、物力，全面提高企业生产经营的效率和效益。组织结构精益化从组织上保证精益物流全面、深入地实施创造，能够为精益物流的实施创造良好的环境。物流企业组织结构精益化可以通过将传统组织结构扁平化、柔性化改造来完成。
2、作业环节的精益化
精益物流是一种强调准时化、精确性的管理，它所强调的消除浪费、连续改善是传统物流企业继续生存和发展必须具备的根本思想。物流企业实施精益物流，需要通过规范化、信息化、合理化的作业环节不断谋求成本节约，提高物流作业效率，提升物流企业的管理水平，改变粗放式的物流管理模式。
3、客户服务的精益化
物流企业要在物流服务市场的激烈竞争中取得优势，就必须以客户为中心，充分发挥自身优势，在运输、仓储、配送等服务基础上不断创新服务内容，为客户提供差异化、个性化的精益物流服务。

如何创建一个精益的工厂物流拉动系统

①一物流
精益物流的最佳境界是一物流。一物流就是在每次流动中只有一件物品，也就是说流动的批量为一。流水线就是一物流的常见例子。
②拉动系统
不能实现一物流，退而求其次，实施拉动系统避免生产过剩。拉动系统就是一种缺件补充的物料流动方式。在日常生活经常可以看到。比如，我们为汽车加油，当发现油量表显示汽油不够时，我们就会去加油站加油，而不是给汽车排定一个加油计划，按照计划加油。这就是一种拉动系统，拉动信号是油量表。
我们经常光顾的超市，也是一个典型的拉动系统。事实上，丰田创立物料拉动系统，就是受超市的启发。超市通过拉动系统极大程度地降低了库存，并有效地保证客户不会因为出现缺货而买不到需要的商品。
在生产线上，我们同样可以按照超市原理，建立物料拉动系统。物料拉动系统涉及标准包装、小批量、先进先出、信息看板，以及保障拉动的机制与流程等方面的方法和工具。应用这些方法和工具需要一定的管理知识和技能，但这不是关键。实施好拉动真正的挑战在于如何坚持客户需求拉动生产，并不断减少批量以降低库存。
③受控库存
当然，有时我们也会因为供货时间长、经济批量，以及采购策略等因素的影响，不能实行拉动系统。我们需要建立一定的库存以平衡和缓冲生产需求和物料供给的矛盾。此时，我们需要根据生产计划制定物料需求计划，排定物流日程表，以确保满足生产进度的要求。

烟草精益物流如何推向新高度

首先要做好全行业范围的统筹指导，建立起一套完整的精益物流工作机制。要将精益物流的工作重点放在鼓励管理创新上，放在抓好资源整合优化、流程精化、现场管理、设备管理、班组建设等具体工作上，放在进一步抓好物流费用核算、严格预算和细化定额上。
以夯实精益物流管理基础、提升精益物流工作层次为重点，努力构建统一完善的精益物流工作体系和评价体系，积极推行全过程改善和系统性改善，进一步扩展了精益改善的空间，挖掘出了更大的提质增效潜力。
坚持精益物流建设，妥善解决好存在的问题，在提升企业内部管理水平的同时，更加重视提升供应链管理水平，整体提升行业物流管理质量，确保行业物流实现高质量发展，为行业高质量发展贡献力量

生产现场一般包括哪五项活动精益物流系统布置包括哪些内容

（1）生产现场的五项活动生产现场的五项活动是指对现场进行不断的整理、整顿、清扫、清洁，以及提高人员的素养等活动。它是现场一切管理工作的开始，是提高现场管理水平的最基础的条件。其具体内容包括：①整理，就是对现场上的物品进行分类清理，重点是区分对生产有用还是无用。无用的东西要清理出现场；不常用的东西，可存在仓库中；偶尔使用的东西，在车间集中存放；经常使用的东西，放在作业区。通过整理，要做到减少库存量，现场无杂物，作业场地变大，人员行动方便。②整顿，就是对经过整理后留在现场上的有用的东西进行合理定置存放，实行目视管理，方便使用，提高效率。整顿要使现场整齐、紧凑、协调，工作场地宽敞，便于操作。③清扫，就是将现场打扫干净，将设备清除干净，清除跑、冒、滴、漏现象，创造一个舒畅、文明、安全、优质、高效的工作场地。④清洁，就是对整理、整顿、清扫后的现场的坚持和巩固，还包括对人身有害的烟雾、粉尘、噪音、有毒气体的根除。⑤素养，就是现场的每个人都能养成良好的风气和习惯，自觉执行制度、作业标准，改善人际关系，加强集体意识，形成良好、和谐的团体氛围。
（2）精益物流系统布置的主要内容①工厂的总体布置精益物流系统采用联合大厂房，厂房之间平行布置、紧密排列且距离很近，门与门相对，节省生产占地，缩短物流且使物流顺畅。精益物流系统企业的工厂布置一般不设在制品中间库，无法存放超量生产的在制品，从而有效地控制了库存。少量的在制品置于生产现场的固定位置并用货架摆放，严格限定其占地范围，既便于目视管理，又有效地防止了超量生产和生产不足等问题的产生。②车间设备布置A."河流水系"状的总装配线布置就整个工厂布局而言，总装配生产线与其他零部件、生产单位在布局上呈"河流水系"状分布，具体是指：全企业实行同步化均衡生产，各制程按照统一的节拍或节拍的倍数组织生产，各制程间以及内部不存在大量过剩的在制品，加上拉动方式使物流很畅通，如同一条河流，最终流入总装配。这种布局，物流路线短、物流顺畅，没有停滞，物流和生产流相一致，所以减少了物流成本和周转时间，易于达到准时生产和低廉物流的目的。B.单条生产线，实现"混流"生产精益物流系统按市场订单组织多品种小批量的均衡生产，采用了"混流"生产的方式，将多条生产线合为一条，在一条生产线上混合生产各种不同规格型号的产品，并实现准时化，这样不但可以减少生产线个数和工作站个数，还可以减少设备量和所需厂房、库存。③U形布置的加工生产线这种布置是按照零部件工艺的要求，将所需要的机器设备串联在一起，布置成U型生产单元，并在此基础上，将几个U型生产单元结合在一起，连接成一个整合的生产线。U形布置的发展经历了简单布置、按机器种类布置、按工序顺序布置、按流水线U型布置、U型联合布置等阶段。

安得智联的生产精益物流如何实现供应链效率的优化和渠道变革

安得智联为客户提供从原料至成品的生产精益物流，通过“全渠道+全链路”一体化供应链，为客户实现供应链效率优化和渠道变革。“全链路”的服务环节、“全渠道”的服务范围，构建起安得智联一体化供应链服务的二元服务体系。全链路是指从原材料的入厂物流、生产制造物流，再到流通供应链物流、最后一公里的送装一体服务，可以为品牌方提供真正全链路端到端的服务；全渠道是指为不同行业客户提供全渠道一盘货解决方案及多维的实体履约服务。安得智联一体化供应链服务是一体两面的，既能够在物流环境里为企业提供系统与运营服务，又能在商流环境里助力企业转型升级及实现商业变革。随着业务的飞速发展，应对日益复杂的客户需求，安得智联积攒了颇多行业经验与领悟，可针对各细分领域量身定做不同的一体化供应链解决方案。目前安得服务了超3000家企业客户，涵盖家电家居、3C、泛快消等行业，安得智联一体化供应链服务已成为越来越多的品牌伙伴新发展道路上的新动能。你也可以百度下。欢迎你采纳我的回答，给个大大的赞吧。

“精益物流”如何对物流企业系统发挥作用

精益物流实施的准备阶段由四个步骤组成，这四个步骤分别为成立项目小组、进行充分的调研、制定明确的目标、规划可行的方案。每个步骤的介绍如下：
1）成立项目小组
物流企业组织成立“企业系统改善项目领导小组”（简称“项目小组）是实施精益物流的第一步。这个小组的任务是对企业进行充分调研，根据调研情况制定出可行的改善方案，并根据方案指导企业的各个部门实施精益物流。
2）植入精益思想
植入精益思想，就是将精益物流的原理和企业改善的目标传递给企业员工，使得员工了解实施精益物流的重要性。精益思想的植入，不是教条的宣传，而是需要与员工的切身利益结合起来，并且打消员工的疑惑和顾虑，引导员工从内心深处接受和支持实施精益物流。获得员工的支持，是实施精益物流的必要前提条件。
3）改善组织架构
在员工支持的基础上，需要按照改善方案来实施了。第一步是改善组织架构，需要做些必要的组织架构调整和人事调整。实际上组织架构和人事调整的方案已经在“建议草案”和“改善方案”中确定，这里是付诸实施。组织架构的改善，每个部门都需要重新定义，需要对每个部门的负责人进行精益物流知识的培训。
4）明确岗位角色
每个部门的负责人需要根据改善方案的指导重新确定部门内部的岗位角色。明确岗位角色，实际上是部门内部的“组织架构改善”。重新确定岗位角色之后，就需要对部门内部的成员进行精益物流知识的培训。每个部门所需学习的内容与部门的职能密切相关，需要部门负责人能够起到实施精益物流的领导作用。

什么是精益物流

合易认为：精益物流主要是指通过精益理念实现对物流活动的管理。精益物流的目的是企业最大限度地满足顾客的需求,同时,要实现企业成本的控制、效益的提升.精益物流符合现代企业发展的需求,在各种类型的企业中均有所应用,如制造企业、物流企业、加工企业等。
企业精益物流管理实现了减少浪费,控制了成本,提高了运营效率,促进了企业效益的提升,因此,精益物流管理对企业有着积极的、现实的意义。目前,企业面对激烈的市场竞争环境,要对其理念、方法与技术等诸多方面进行精益化,进而提高企业的综合竞争力,实现企业的可持续发展。

精益管理思想在物流企业的应用实施

精益管理思想在物流企业的应用实施

　　近几年由于电子商务快速的发展，给中国物流业也带来了跨越式的发展，从早期中国邮政，一下子出来数千的物流企业。下面是我精心整理的精益管理思想在物流企业的应用实施，仅供参考，大家一起来看看吧。

　　物流企业就像制造业一样，蜂拥而上，给管理带来很多困惑，同时暴露了中国物流业的管理漏洞。近期某物流公司由于管理不规范造成1死9伤，其实这样的案例不在少数，由于物流企业管理的问题，消费者投诉每年增加。

　　可是面对激烈的竞争市场，要想生存，求得长期稳定发展，作为物流企业还是要开动脑经，如何让企业持续经营，是大家值得关注的话题。全球都在学精益管理，物流企业更不例外，相信精益管理思想会给物流企业带来很多新的启发和新的效益增长点。

　　精益管理的理念源于精益生产。精益生产是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，并于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

　　四年之后，该书的作者又出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。

　　精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值;同时也越来越接近用户，提供他们确实要的产品或服务。

　　精确地定义价值是精益思想关键性的第一步，从顾客角度而不是公司或职能部门的角度来确定所有活动(产品、服务、功能)的价值;

　　确定每个产品或个产品系列的全部价值流是精益思想的第二步;

　　第三步就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来，使需要若干天才能办完的订货手续，在几小时内办完，使传统的处理周期缩短一半甚至90%以上的时间;

　　随后第四步就要及时跟上不断变化着的顾客需求，可以按用户需要拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户;

　　最后是不断改善，追求完美，持续的改进过程，削减浪费。

　　精益思想的理论诞生后，物流管理学家则从物流管理的角度对比进行了大量的借鉴工作，并与供应链管理的思想密切融合起来，提出了精益物流的新概念。

　　精益物流的根本目的就是要消除物流活动中的浪费现象，从而创造更大的价值。在精益思想指引下，要求物流企业以客户需求为中心，在低成本高效率的同时，提供准时化、快速的，以及使顾客增值的服务。精益物流变革的关注点可以概括为以下四点：

　　1)正确认识价值流是精益物流的前提。

　　价值流是企业产生价值的所有活动过程，这些活动主要体现在商流、物流、信息流上，认识价值流必须超越传统的流程划分标准，去查看一个产品或服务的全部活动，搞清每一步骤和环节，并对它们进行描述和分析，并清楚的定义浪费与价值。

　　2)价值流的顺畅流动是精益物流的保证。

　　消除浪费的关键是让完成某一项工作所需步骤以最优的方式联接起来，形成无中断、无绕流和排除等候的连续流动，让价值流顺畅流动起来。具体实施时，需要以最终顾客的需求为共同目标，共同探讨最优物流路径，消除一切不产生价值的行为。

　　3)顾客需求作为价值流动力是精益物流的关键。

　　在精益物流模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是靠上游来推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分都不要去生产产品，而当顾客的需求指令发出后，则快速生产产品，提供服务。当然，这不是绝对的现象，在实际操作中，要区分是哪一种类型的产品，如是需求稳定、可预测性较强的功能型产品，可以根据准确预测进行生产，而需求波动较大、可预测性不强的创新型产品，则要采用精确反应、延迟技术，缩短反应时间，提高顾客服务水平。

　　4)不断改进，追求完善是精益物流的灵魂。

　　精益物流是动态管理，对物流活动的改进和完善是不断循环的，每一次改进，消除一批浪费，形成新的价值流的流动，同时又存在新的浪费而需要不断改进，这种改进使物流总成本不断降低，提前期不断缩短而使浪费不断减少，实现这种不断改进需要全体人员的参与，上下一心，各司其职、各尽其责，达到全面物流管理的境界。

　　企业在实施精益物流变革的过程中，其实施核心仍然是精益管理的基本思想：持续改善，其最终是要形成精益管理的持续改善机制，这个机制包含改善提案制度、大课题改善制度、改善发表发布机制、专家诊断机制、员工技能与改善工具训练五个方面的循环。精益管理的持续改善机制是精益物流变革成功实施的保障。对于具体实施的事项包含：

　　1)5S管理与物流设备设施的TPM管理;

　　通过5S管理，可以培养员工发现问题，解决问题的能力，使全员养成不断改善的良好习惯;同时营造一种全员、全面、全系统的改善氛围，强化持续改善的意愿与机制，创造充满活力的改善文化。

　　2)成本低减与物流费用的降低;

　　通过VSM价值流分析的方法以及大课题改善的方式，提升人均效能与费用低减，首先改善内部，比如说装卸、分拣等作业效率，打单、配单等事务效率，仓储面积合理利用等;然后扩展到外部的效率，比如说物流路径的优化，巡回混载等运输方式的变革等。

　　3)整个物流供应链运营效率的提升;

　　将整个的物流供应链体系纳入改善的范围，对产品选择、客户选择、地域选择等进行优化，对分销采购计划、配送、物流设施规划调配、客户需求管理等进行系统的优化，提升运营效率。

　　精益思想在物流行业的应用正在改变着企业原先粗放的管理观念，使物流企业逐步走向精益化的道路，从而提升运营效率，降低物流成本，塑造其的核心竞争力。基于成本和时间的精益物流服务将成为中国物流业发展的驱动力。

　　扩展资料：

　　精益思想源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（Lean Production）方式，精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。世界汽车工业重心已向日本倾斜。 精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。

　　产生背景

　　二战结束不久，汽车工业中统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察。丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的’资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。

　　以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。

　　精益生产

　　20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划Lean AerospaceInitiative”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中，日本人提供了基本的思考和方法，用出色的实践证明了精益生产的强大生命力；

　　美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲理。终于在1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。 从上述精益思想发展的历程说明，精益思想是人、过程和技术的集成。无论是丰田生产方式、还是后来的精益生产，都是从技术的改变和技术的可行开始的。过程的思想则是丰田生产方式产生的基础。而人则是决定性的因素。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。

　　思想核心

　　简述

　　在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。1985年，美国麻省理工学院的Daniel T.Jones教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改变世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。

　　核心

　　精益思想的核心就是（消除浪费）以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。精确地定义价值是精益思想关键性的第一步；确定每个产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全部价值流是精益思想的第二步；紧接着就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来，使需要若干天才能办完的订货手续，在几小时内办完，使传统的物资生产完成时间由几个月或几周减少到几天或几分钟；随后就要及时跟上不断变化着的顾客需求，因为一旦具备了在用户真正需要的时候就能设计、安排生产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着可以抛开销售，直接按用户告知的实际要求进行生产，这就是说，可以按用户需要拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。

　　实践

　　精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，即指不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后，企业界将精益思想逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。因而，精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。

　　思想原则

　　什么是精益管理？精益企业到底是怎样的面貌呢？詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，顾客确定价值（Customervalue）、识别价值流（Value stream mapping）、价值流动（Value flow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。

　　精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。

　　顾客确定价值

　　顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。

　　识别价值流

　　价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析 Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。

　　价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。

　　价值流动

　　如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动 Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的 6 Sigma 都成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM 全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。

　　需求拉动

　　“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。

　　实现拉动的方法是实行 JIT 生产和单件流。当然，JIT 和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少 50%、订货周期减少 75%、生产周期降低 90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。

　　尽善尽美

　　奇迹的出现是由于上述 4 个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。Womack 又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。由顾客确定产品价值结构

　　什么是精益企业，我们认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。

如何有效说服领导推进精益物流

如何有效说服领导推进精益物流？
首先，让领导看到短期的效果。物流最大的效果是长期系统的效果，但短期也有很多。比如现场的5S会比其他更好，现场局部的在制品会降低，对应的空间会大一些，虽然对于整体来说减少的微乎其微，但是短期通过目视化的方式是看得见的。
第二，让领导看到长期的效果。长期对应着流动体系来发挥效果，物流能确保多品种、小批量、高频次的柔性生产，一旦物流能保证这种生产方式，就能满足客户的要求，在质量、成本、交付得到提升。
质量方面：因为多品种小批量的运输方式，能够促进单件流动，能够更好的减少批量的问题。
成本方面：库存量会降低，对应着不仅是库存成本，管理成本也会降低。
交付方面：批量减少就能更快、更好地进行交付。
第三，要让领导看到别的企业的生产模式。当领导去好的企业看到物流很顺畅、生产井井有条的时候，反过来看自己的企业就会从心底想要往更好的方向调整了。