海尔物流公司（海尔物流与美的物流体系）

本文目录

• 海尔物流与美的物流体系
• 怎样查询海尔物流的运单
• 海尔物流的案例分析
• 海尔物流服务怎么样
• 海尔物流有哪四个方面特点
• 海尔物流成功的原因
• 海尔直销的“供应链筹码”：物流
• 不属于第三方物流公司的企业是什么
• 青岛海尔物流企业的基本情况介绍
• 海尔物流的简介

海尔物流与美的物流体系

海尔物流与美的物流体系

　　引导语：对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方两种形式。下面是我为你带来的海尔物流与美的物流体系，希望对你有所帮助。

　　随着现代市场越来越规范化，企业对于供应链的改造步伐加快，对于市场链流程的再造与创新成为新的利润来源点，而物流则是企业流程再造过程中最关键的因素。

　　我们经常在谈论产品如何推广，市场如何细分，但是对于物流市场的管理流程，具体应该怎样去做，大多数的企业不得而知，企业物流的经营管理策略及运营技巧在这里是一个空白区域。

　　现代物流业给企业留下了巨大的利润增长的空间，也给传统意义上的运输企业带来了富有机遇的挑战!

　　由于行业的限制，企业不可能在物流中投入大量资金和、人力、物力建立整套的运作体系和反馈机构，所以不可能将商品的库存、配送详细情况及时的通知总部，导致商品在出了生产基地的成品库之后，无法准确的知晓其情况(数量、型号、损耗、销量)这些情报反馈工作的延误，使得企业无法准确的安排其生产，但又要保持成品库的库存基数来被动的判断产量、品种。造成成本的增加，即使成品库在生产基地作到了库存合理化，但会将库存转嫁到地区中转库，丧失对于成品的控制权和情报来源。

　　而现代物流的最终目标就是使制造企业的物流彻底的与企业核心业务分离出来，使生产企业能够集中资金，人力和物力投入其核心制造领域。把原来企业内部的运输，仓储等物流业务交给专业化的物流公司，是社会产业分工越来越细的发展规律的体现。企业选择了一个很好的物流伙伴不仅能实现内部资源的最佳整合和最大限度的利用，开辟新的利润增长点，还可以在市场开拓、信息处理、财务咨询和战略决策上增加一个重重的砝码。

　　对于了解中国企业物流，首先让应了解一下国外物流的基本模式，借以调整自己物流的脚步。

　　美国的物流中央化

　　物流中央化的美国物流模式强调“整体化的物流管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。二次世界大战时美国的物流中央化被完善的贯彻在战争后勤中，并最终取得战争的胜利。

　　美国沃尔玛的配送中心是典型的物流中央化的体现。山姆.沃顿依靠物流先行的原则造就了世界零售第一的沃尔玛。

　　日本的高效配送中心

　　在日本，物流是非独立领域，由多种因素制约。物流(少库存多批发)与销售(多库存少批发)相互对立，必须利用统筹来获得整体成本最小的效果。对于物流在日本解释为高效、精细化，对于提高物流的速度和效率，新技术是日本物流引以为荣的，EDI标准在日本国内已广泛应用，道路信息管理通讯系统(VICS)、不停车自动缴费系统(ETC)现代安全汽车(ASV)、交通管理系统(UTMS)、无线移动识别技术，传感信息系统、EDI标准所配套的物流作业通用标签(STAR标签)等的普遍应用使日本物流在世界处于领先地位。

　　处于世界便利店首位的17-11便利店就利用了日本地域以及高效物流造就了7-11便利连锁店庞大的体系。成为日本大众日常生活的组成部分。

　　对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方两种形式。海尔、美的、伊莱克斯等企业都是其中的’代表。结合国外物流的情况我们对于中国企业的物流的代表：海尔物流与美的物流状况作一分析，希望能够对于企业物流有很好的借鉴。

　　海尔的物流运作--自己来做，统一规划

　　引用海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上的讲话：在2000年海尔业绩的取得得益于对于市场链流程再造与创新。中国仓储物流协会秘书长沈绍基对于海尔评价：“中国物流管理觉醒第一人”，海尔实现了统一采购，JIT(just in time)降低物流采购成本;统一配送，在企业内部实现JIT配送管理;建立立体仓库实现“零库存”管理。

　　自建物流系统的家电企业中，最典型的就是海尔集团。它自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

　　1999年末海尔成立了物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。

　　海尔物流明显的向美国物流中央化靠拢，在实施的初期，收到的比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为30天，经过一年的努力，2001年减至13天，2002年海尔的目标是将库存15个亿降为3个亿。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。

　　海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施JIT(just in time)采购。大到几百元的设备，小到办公用品如螺丝钉，圆珠笔等进行统一采购操作，实施统一采购后使部分零部件降价达5%-8%，对于大型企业集团的采购，海尔的效益是非常可观的。

　　海尔是这样布置物流的：目前海尔的7个工业园主要分为三个部分：1.以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地，利用廉价的劳动力，利用成本与低廉的海运进行出口。2.以合肥为主的工业园包括在广东、贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本。3.以美国为代表的包括其他海外10个工厂，形成本土物流，集基地、生产、采购、销售全部本土化，使物流成本大幅度降低。

　　在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下，但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，使海尔在运行2年后出现了成本、速度、收益等众多问题。

　　分析原因如下：

　　1 海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。

　　对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)卫星在途定位系统(GPS)电子地图(GIS)电子数据标准化(EDI)海尔更不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

　　2、海尔采取青岛工厂(或各地生产基地)----各地区域配送中心----销售商(或海尔形象店)。

　　其中工厂—配送中心干线运输由于海尔便于调度管理，将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不于考虑，这使得运输价格居高不下。

　　区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。

　　3、对于本不属于家电物流特点的IT产品，海尔强为所难，适得其反。

　　2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制;将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制;海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。

　　其实3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了。原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用;而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。

　　另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

　　美的的物流运作--物畅其流、安得物流

　　相对于广东顺德美的集团来讲，安得物流对于很多人还比较陌生，物流行业较强的针对性，服务客户的不同使安得“润物细无声”。其实同海尔相同，在1999年未，美的集团就将物流放到战略位置，如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。美的集团安得物流公司副总经理卢立新说，美的的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司。

　　在过去的两年里安得贯彻了自己的发展方向：制造企业销售物流集成服务商。供应链技术顾问专家，并成功的使现代物流运用在实践中，借助美的销售网络，不断的接纳新的血液，2002年，安得已同TCL、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。

　　全国一体化的仓储体系是安得物流的骨架。安得目前在全国建设了四大仓储中心：顺德、杭州、郑州、芜湖，全部实现信息化管理，实行"一票到底"的管理模式。管理遍布全国的100多个仓库，以基于internet的信息系统进行高效的信息互动管理。建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心，因为美的给予安得的是物流整体费用，所以这个成本一但签定后就不可更改，所以安得必须对于每地的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解，这样才能取得利润。

　　由于跟随美的，使得安得在68个城市建立设立了业务网点，就是由于这些网点，安得让众多的需要将物流外包的企业选择了安得。

　　美的与物流流程为：

　　1、安得可以提供企业在全国各地整体仓储情况，在途情况能够使企业总部随时掌握自己的物流状况，安得并通过ALIS系统提供详细24小时在线报告。

　　2 安得可以将不同客户的货物拼装运输，这样大量的节省了运输成本。

　　3 在区域物流中心，安得可以自如的调配仓储资源，使6、7、8月份空调、同2、5、10月份的彩电、5-10月份的海螺型材充分调配，安得可以大规模投资进行仓库的更新改造，将货架、叉车、托盘等工具提高使用率，因为这样可以带来现实的收益。

　　4 美的每个区域配送中心管理不同的部门：空调事业部、家电事业部、橱具事业部，对于他们的物流以市场为参照，对于每次的运输或配送报价都要由事业部来审核，所以安得充分的利用社会资源，寻找最低、最合理的价格。并使其运输体系向社会公开。

　　安得成立之初，反对的人不少，其中有专家，有同行，也包括美的集团内部高层人员。因为他们认为美的擅长的是做家电，物流属于非核心业务。安得也曾经犯过急功近利的错误，想“空手套狼”，但终于没有误入歧途，而是在网络建设和信息系统管理方面夯实了安得物流前进的基础。

　　以上美的与海尔的物流状况只是中国企业物流比较典型的缩影。

　　与美的的第三方物流属于自拥资产有所不同，以伊莱克斯为代表的家电企业选择的第三方物流属于非自拥资产，他们将物流完全外包给第三方物流企业，第三方物流服务商为他们提供整个或部分供应链的物流服务，以获取一定的利润。

　　大多数业内人士都认为，现在还很难说自建物流系统、第三方物流或其他物流方式到底谁优谁劣。自建物流体系给企业节约了成本、带来了市场竞争力;但是，企业自建物流系统也存在很多问题，最突出的就是企业要花费大量的人力、物力和财力，相对来说，企业自身核心职能的发挥就要受到一定的削弱;而且，单个企业建立的物流系统很难达到一定的规模。而取得规模效益，正是第三方物流的优势所在。

　　通过对于中国物流企业分析，中国物流的收益85%来自基础服务，运输占53%，仓储占32%，增值服务和物流信息服务与支持物流的财务服务收益只占15%。对于货物拆拼箱、贴条码标签、零部件配套、修理售后企业对于大多数企业来说是不得不做的事情。

　　但是，第三方物流的实际方案通常都是针对不同的客户量身定制的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适用性。由于我国目前从事第三方物流的企业数量过少，第三方物流市场尚不成熟，所以不少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持慎重态度。广东大多数国内营销的主管达到共识，广东的家电制造业已完成了“北伐战争”，占据了大部分国内市场，但是广东的商业未能适应制造业，伴随广东企业走向全国。由于没有找到统一全国的销售渠道，不少企业被迫扯起了庞大营销队伍，最高的多达1万多人。未来会“两条腿”走路，一方面，依靠第三方物流，另一方面，自建配货中心、分销仓库，来提高配货、铺货能力。

　　“物流冰山说”的早稻田大学的西泽修教授对于现代企业关于物流的核算，曾提出很多方法解决，对于现代企业会计制度中单列“物流成本”，使隐藏在冰山下的70%的隐含成本计算出来，这样就可以利用社会的力量，以及企业自身的觉醒，唤醒企业物流。应该说这是中国企业物流向现代物流靠拢的根本解决办法。

怎样查询海尔物流的运单

海尔物流的案例分析

海尔物流的案例分析

　　引导语：海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。下面是我为你带来的海尔物流的案例分析，希望对你有所帮助。

　　海尔物流的案例分析 篇1

　　海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

　　在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

　　海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

　　在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

　　好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，

　　在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

　　海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

　　2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至I丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更广，更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。

　　2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归纳。

　　在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产(MTS)的模式，转而采用按定单生产(MTO)的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。

　　海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。

　　在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开

　　在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

　　通过BBP交易平台，每月接到6000多销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15万种。新物流体系降低呆滞物资73.8%，库存占压资金减少67%。通过与SAP公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。

　　SAP主要帮助海尔完善其物流体系，即利用SAP物流管理系统搭建一个面对供应商的BBP采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

　　在CNNIC最新的网站排名中,海尔网站名列中国工业网站第一名。以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新产品以满足用户的需要，海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需要，为世人创造美好的新生活，创造新的互联网神话。

　　海尔物流的案例分析 篇2

　　海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。”

　　1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济

　　海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的.销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。

　　2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存

　　海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。

　　建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。

　　海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6.2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72.今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的"物".

　　3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系

　　面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20，支付准确率和及时率达100，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息"高速公路"，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4，冰箱占33.4，洗衣机占30.5，空调占30.6，冷柜占41.8.在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12、200升以下冰箱市场的30、小型酒柜市场50的市场份额，占领了欧洲空调市场的10，中东洗衣机市场的10.目前海尔的出口量已经占到销售总量的30.

　　4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

　　从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。

　　海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5，较流程再造前提高了20.世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5.供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。

　　在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。

　　海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。”

海尔物流服务怎么样

尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
4年前，海尔开始了一场举世瞩目的“创造性破坏”――业务流程再造。流程再造使梅尔避过了4年前开始的家电业的价格战，在这场至今仍在继续的艰苦卓绝的革命中海尔打破了组织结构、人力结构和市场战略，经历了连续几个月的业绩下滑，取得了初步的成功。流程再造最重要的一步是海尔成立了物流推进本部，并实现了从企业物流向物流企业的转变。海尔为什么要进行业务流程再造？再造后的海尔又有哪些变化？海尔是如何由企业物流句物流企业转变的？海尔物流管理是如何开展的？针对这些社会各界广泛关注的问题。
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢？ 答案就是：近两年来海尔悄然进行着一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……

海尔物流有哪四个方面特点

1、资源统一管理和调配，降低物流成本

2、订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度

3、运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控

4、仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警

5、KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。

扩展资料

VMIHUB功能与价值给海尔供应商带来的好处

1、提高运作效率。

供应商送货到VMI-HUB，剩下的全部由海尔物流来做，减少了送货环节、实现送货零等待，更重要的是避免了T-1不到位索赔。

2、减少运作环节。

物流VMI是独家可代理供应商向外检报验的机构，把最头疼的报验环节外包，省却供应商无限烦恼。

3、降低运作成本。

当供应商在VMI的库存低于安全库存时，系统自动报警通知供应商补货，按批次不必按定单集中送货，减少送货频次，降低供应商成本。

4、提高管理水平。

通过VMI的信息系统，供应商不但可以随时查询自己的库存和出入库情况，同时实现了JIT一直要求的T-2备货共享信息，成为真正合格的供应商。

海尔物流成功的原因

海尔物流成功的原因

　　海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。那么，海尔物流成功的原因是什么？下面就由我告诉大家海尔物流成功的原因吧！

　　海尔物流成功的原因 篇1

　　1 以市场链为纽带重构业务流程

　　在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；海尔拥有42大类、8600余种规格的名牌产品群，53000多个营销网点，产品己销往世界上160多个国家和地区。如此庞大的业务体系，传统的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组迫在眉睫。

　　1.1海尔的“市场链”

　　主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。OEC管理法，即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理）。简言之，就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

　　1.2海尔“业务流程再造”

　　海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。具体做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外推进本部。同时，将传统的各事业部转为产品生产制造单位。实行集团统一营销、采购、结算，把原来的职能管理资源整合成创新订单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成为独立经营的服务公司。重构后的业务流程提高了企业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备了前提条件。

　　2供应链战略合作伙伴关系的建立

　　供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低总的库存水平、加强信息共’享、产生更大的竞争优势。显然，战略合作关系强调彼此的合作和信任。家电市场是复杂多变的市场，行业内掀起了一股概念竞争的热潮，从环保电视到带“芯”洗衣机，从健康空调到进口家电，新概念不断出现。但研发突破上的乏善可陈，并没有改变成本竞争的本质。过多竞争者的加入，同质化竞争的加剧，家电厂商的利润不可避免地大幅降低。从哪里要效益？利润源在哪里？为使企业向市场交出具有核心竞争力的产品，必须提升整个供应链的价值，做到精心设计、敏捷制造、快速响应。为此，在供应链上的相关企业建立具有战略协作伙伴关系势在必行。

　　2.1制造商与供应商合作关系的着眼点

　　2.1.1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的品种、期限、质量和数量，以具备准时化采购的能力。

　　2.1.2供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，以此与企业进行沟通，使自己随时达到企业所要求的目标。

　　2.1.3企业与供应商通过协商明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，达到双盈的目的。

　　2.2选择和管理供应商

　　2.2.1海尔选择供应商的流程及方法。海尔物流推进本部下设的搜购部，专门负责在全球范围内找出最好的供应商，然后进行质量评估。其流程为：首先通过各种不同的渠道获得供应商的信息，然后分别联络，确定供应商的供货资质、规模、质保能力等。业务人员根据考察对象的情况，判断其是否有必要参加海尔对供应商的听证会。海尔的搜购部、管理供应商的职能部门，以及集团的检测公司共同组成一个听证小组，来判断这家供应商是否符合海尔的要求。目前，海尔通过新的规则重新引进了800家供应商，供应商重新增加到1000多家。海尔的“无洗衣粉洗衣机”，就是在新的供应商架构下推出的新产品。

　　2.2.2如何管理供应商。对于加入的供应商，海尔有一套严格的管理系统。在海尔物流网站上，最醒目的就是从20xx年至今对于供应商管理以及前端采购方面的公开信息。供应商们只要登录海尔物流的网站，就能够进行订单接收、库存与配额查询、招标竞价、网上支付、信息交流等多项操作。

　　2.2.3如何考核供应商。在最新版的“海尔供应商调查表”中，海尔对供应商的考核项目包括企业概况、企业整体实力、产品情况、供货历史情况、质保能力、人员构成情况以及仓库环境情况在内的方方面面，细化到了单位现场照片、仓储区域照片、人员构’成情况乃至员工培训资料等具体细节。总之，通过以上对供应商的选拔和考核形成的供

　　应链合作关系，其主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。集成化的供应链，其竞争优势缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强与强联合，也就是“用最小的组织实现最大的权能”。通过信息的共享，企业把精力用于最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高企业应变能力和创新能力。比如抗菌冰箱，这一款产品的推出，要使用很多抗菌的原材料，海尔从这一行业里精选全球最好的供应商参与全程设计并联合开发，满足了市场的个性化需求。

　　2.3通过供应链协同使成本降低

　　海尔物流有限公司的营业额目前每年大约有十几亿元，但在采购方面的花费有几百亿元，采购成本的节省潜力巨大。对于海尔来说，这个节省不单是指价格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是优化整合供应商、前端设计等各个方面所带来的成本降低。制造商通过供应链协同所达成的成本降低，往往意味着从某种程度上将资金的压力转嫁到供应商的头上，既包括制造氽业的`零部件供应商，也包括物流服务的提供商。

　　2.4搞好产业链建设，合理布局，赢得优势目前，海尔采购的特色恰恰是产业链的建设。海尔在全国每建一个工业园，一般都会跟着建一个配套园，分供方在周边建厂。例如，在一个总投资58亿元的项目中，海尔投资28亿元，而分供方投资居然达到30亿元。由于市场对于物流的要求越来越高，吸引供应商来建厂，通过订单量绑定大的供应商，就成为海尔采购整合之后的重点策略。在后来引入的800家供应商中，世界500强中有85家是海尔的供应商，海尔通过这些供应商为全球的10个工业园、30个海外工厂及制造基地实行统一的平台采购。

　　3布局新的物流体系。为海尔直销做好准备

　　20xx年7月，海尔中央库已失去当年CPU的风采。海尔每天生产出的绝大部分家电产品，已经不再经过这个立体库进行中转。现在的中心库是一个原材料和小家电成品的分拨中心，基本上用于周转一些零碎的原材料和不成规模的成品，以及部分进出口货物。这些家电产品在各事业本部的生产线下线后，直接由外包的车队从本部自设的装卸口拉走，配送到各个销售终端。原材料也是以各本部为中心进行集散。诸如冰箱、微波炉设备等外用板材由货车运进来之后，并不在库内停留，而是直接配送到各个事业本部的生产线上。强化这种“过站式”的物流操作，是海尔物流过去几年的重点，而这也成为开展直销的基础工作之一。海尔物流“即产即装即送”的物流配送方式，已经在所有产品线上实行。在42个基地和消费城市之间，组织16000辆可调配的运力，尽力实现每天10万台以上的海尔产品被“不落地”地送到消费终端。几年来，海尔通过上述一系列改革，使得海尔在取得市场订单的同时迅速和供应商呼应，做到用及时配送的时间来满足用户多样化的需求，最终消灭库存。从物流到供应链，海尔为直销做好了所有准备并逐步成为一个名副其实的供应链企业。

　　针对市场需求模式下集群供应链与需求量、需求波动和需求弹性的密切关系，分析集群核心企业进行供应链合作决策参与竞争的特点，建立概率风险约束条件下基于的CoumotBayes Nash博弈模型，在此基础上对模型进行求解，然后具体分析说明需求量、需求波动和需求弹性对集群核心企业作出供应链战略合作决策的影响。

　　海尔物流成功的原因 篇2

　　1、消灭中层，让每个员工都可能当CEO

　　什么是人单合一双赢模式？张瑞敏在很多场合这样解释——人是员工，单是用户，人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时，实现自身的价值。人单合一双赢模式席卷了海尔8万多名员工，他们变成了2000多个自主经营体，独立运作，自负盈亏。

　　这就是海尔的消灭中层。以销售层面为例，以前全国、省、市、县四级都有人，现在省和市没有了，直接到县一级，而且县级团队不能超过7个人，他们有决策权、分配权、用人权，完全是一个小微公司，一个县的业务都由他们自主管理。而在海尔内部，原来的部门也改编了，名字换成经营体、利共体。海尔互联网创新应用经营体在2007年成立，收益与它支持的一级业务经营体挂钩，因此它要尽可能地满足一级经营体提出的各种要求，例如社区店经营体希望从线上引来更多的客流，产品型号经营体想要的产品使用调研数据，而且它还要搜集用户在线上平台，如微博、海尔商城、SNS社区等反馈的产品、服务评价，并快速告知其他经营体。

　　“自主经营体的模式在海尔内部已经生根。”北京大学新闻与传播学院副教授胡泳多次深入调研海尔，他说海尔很多传统经理人的职能已被改变，现在被叫做“体长”、“网主”、“接口人”。

　　“倒三角最大的特点是站不住，如果要让它站住就必须不停地转动。所以我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。”爱思考的张瑞敏在人单合一双赢模式中进一步探索，他认为组织扁平化之后，不会再有这么多的领导，而是都在一个平台上了。在新的网状组织里，员工由市场驱动价值，如果他们发现好的市场机会，就可以自行组建团队，在公司内部招募成员，甚至可以从组织内部到组织外部，创办一种在线的小微企业，如此一来，每一个员工都有可能当CEO。

　　2、海尔互联网战略的重心：紧抓用户

　　事实上，海尔互联网战略的重心不是产品，而是用户，变革组织管理，提高效率，最终是为了让一切价值都绕着客户转，这也是张瑞敏要求海尔从制造型企业向服务型企业转型的真谛，从产品导向到用户导向。

　　现在，家电企业都在利用互联网营销和大数据洞察用户需求，打造企业的核心竞争力。在张瑞敏心中，互联网时代的产品，应该落脚在产品、服务是否与用户交互，有多少用户信息量，“没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产，没有价值交互平台的交易都不应该存在”。

　　去年，张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上用三个“无”概括未来海尔转型的目标：企业无边界，企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，是一个并联生态圈；管理无领导，每个员工都能自主创业，成立小微公司；供应链无尺度，用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。

　　对比9年前的人单合一模式，如今海尔似乎已摸着石头走出一条路来，尽管海尔的发展速度在业内慢下来，业绩沉寂，但试想互联网更新迭代的速度，海尔的自我颠覆更是一种“破坏”式的自救。

　　3、农村包围城市的电商实验

　　与互联网企业相比，传统企业做电商有什么优势？海尔商城总经理孙超认为，海尔打通了全产业链，可以为消费者提供整体家电解决方案，在新品首发、物流配送、售后服务、家电定制等环节拥有比较大的差异化竞争力。全产业链布局、大家电送装一体化服务和全网渗透策略，是海尔电商线上圈地的重要手段。

　　尤其值得关注的，是海尔凭借国内数一数二的大家电物流装配团队以及成熟完善的经销网络，快速向中小城市、农村市场渗透，似乎是要在这个庞大而少有竞争对手的市场上成为第二个京东。2013年的调查数据显示，海尔商城的访问用户有以下特征：高学历，高收入，网购经验多，多数来自三、四线市场。孙超解释说，这与海尔的用户特性有关，中国有2800多个县，海尔商城的物流配送覆盖了2500多个县，而农村市场是京东、亚马逊等难以覆盖的，所以海尔商城受到农村市场和三、四线城市用户青睐，让他们体验网购的乐趣。此外，很多在大城市工作的白领，希望为老家的父母购置家电，只能选择海尔商城。

　　海尔日日顺物流总经理王跃峰说：别人都没有做，对海尔来说就是机会。别人解决不了，海尔有能力解决，这也是机会。全产业链布局优势，以及农村市场的“最后一公里”，也许是海尔逆袭京东、打开农村电商市场的钥匙。

　　4、全产业链布局：个性化定制C2B模式

　　“海尔集团的实网太强大了，每年1000多亿元的销售额，如果不转型互联网，实网就会成为包袱，有被淘汰的风险。但是如果采用了错误的电商策略，靠打价格战做虚网，对海尔的实网同样是一个灾难。”海尔轮值总裁、海尔电器董事长周云杰曾经对媒体表达了海尔转型电商的困惑。所谓的“实网”，是指海尔十多年来建立的营销体系，“虚网”则是指电子商务。要解决“实网”与“虚网”之间的矛盾，需要一条明晰的突破路径，而不是传统电商一味地打价格战，价格战对海尔这种实体企业巨头来说，是杀敌一万，自损八千。

　　什么是用户强烈需求，对手很难做到，而海尔做起来有核心竞争优势？海尔最终选择了个性化定制C2B模式，希望通过。

　　品牌创新，摆脱目前电商线上清仓、价格混乱的恶性竞争。目前，海尔商城个性化定制产品的销售额已超过了30%。

　　孙超表示，虽然很多电商希望推动个性化定制C2B模式，但大家电个性化定制并非易事，它既需要供应链在成本与订单量之间巧妙地平衡，又依赖用户消费习惯的路径养成。这就需要电商企业通过互联网聚合消费者分散的需求，优化供应链，精准锁定消费者，提前备货，消除库存，更为有效地管理上下游供应链。

　　海尔商城相关负责人表示，大家电个性化定制是未来趋势，与以往“蒙眼式设计，赌博式生产，压货于渠道”的低效率产销模式相比，预售定制模式在库存和价格上更有竞争力，消费者也因此能够获得比线下同类产品更高的性价比和附加值。

　　5、大家电配送网络：无缝覆盖中国2886个区县

　　除了全产业链布局带来的定制化C2B，海尔电商还有什么优势是京东等电商不可比拟的？那就是海尔的物流配送。

　　目前，从中国的消费市场趋势看，消费增长潜力最大的是三、四线城市和农村地区，而这些地区电商仍处于起步阶段。因此，多年来海尔在三、四线市场进行物流布局，使其有可能释放这些市场的消费潜力。

　　海尔提供的数据显示，目前海尔电商依托日日顺物流，能够无缝覆盖中国2886个区县，支持乡镇村送货上门；其中，1200个区县可以货到付款，1500多个区县可以24小时送达。更为关键的是，海尔的大家电配送都是送装一体、免运费。相比其他电商，目前海尔是全国配送覆盖范围最广、货到付款覆盖范围最广的电商。“从网络覆盖的深度和广度来说，海尔的优势明显，这是其他企业无法复制的。”日日顺物流负责人表示。这正是马云果断投资海尔日日顺的原因。

　　2013年12月，阿里与海尔签约结成战略合作伙伴，阿里以28。22亿港币投资海尔电器，获得日日顺物流9。9%的股权。通过入股日日顺，阿里有望打破大件物流和三、四线市场物流的瓶颈。海尔有约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，这种特殊的物流资源，是任何一家电商都不具有的。

　　从发展规划看，3年后日日顺来自第三方的物流业务比例将达到50%。而缺少互联网基因的海尔，则可以与阿里合作，进行网络化改革，由阿里为其提供互联网资源、技术支持，利用互联网手段对物流体系进行改造。

　　在基本上是空白的农村网购市场，却有7亿人口的消费能力，之所以发展滞后，无非是物流与本地化服务缺失。拥有物流先发优势的海尔电商未来或许是农村市场的潜在赢家。2013年海尔的统计数据也许验证了这一点：目前，海尔商城的大多数访问用户来自三、四线市场。

　　6、终端体验：送货、安装和调试一站式服务

　　除了个性化需求、便捷而发达的物流，还有什么是网购用户，特别是农村用户急需而电商难以提供的呢？

　　孙超认为，是“装”。“冰箱、空调、洗衣机等大家电体积大，对安装服务的要求比较高。目前大多数电商通过第三方物流公司配送，大家电网购普遍存在送装分离问题，“送货不上楼”、“管送不管装”、“装后没人管”成为制约大家电销售电商化的瓶颈。

　　目前京东占据了大家电网购市场60%以上的份额，但京东的自建物流主要覆盖大城市，对农村市场心有余而力不足。并且，京东大家电是“管送不管装”。

　　作为中国为数不多有能力在农村市场做大家电网购的企业，这给了海尔一个破局的机会。在大家电装配问题上，显示出掌控全产业链的海尔转型电商的优势。拥有扎根社区的物流团队，海尔商城的服务人员可以进村入户、上楼入户，为消费者特别是农村用户提供配送、安装一站式服务，送货、安装和调试同时完成，省去消费者安装大家电重复预约服务的烦恼，提升消费者的购物体验。

海尔直销的“供应链筹码”：物流

2001年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。而海尔物流也先人一步，将战略重点从横向扩张转向纵向延伸。从制造企业到供应链企业，张瑞敏早已暗中为直销尝试积累了必要的本钱。

如果说2001年前后，海尔对供应商进行的那一次大规模“洗牌”，对于外界来说，只是感到惊讶和充满争议，那么对于被清洗的供应商来说，则是一次最为冰冷和严酷的记忆。
　　在那次“大清洗”过程中，海尔2000多家供应商，90%的“合作伙伴”被淘汰出局，最后留下来的不到200家。“硬件达不到的，技术跟不上的，头脑里的观念没有转变的就都被淘汰出局。”王正刚说。据悉，海尔当时选择供应商的前提是其在行业里要“名列前茅”。

　　2001年之后，在产业化道路受阻的时候，海尔物流并没有因此而陷入停顿。当其他家电企业在下游的产品物流纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，转向供应链上游的采购环节挤榨水份。

　　供应商“大清洗”

　　2001年的家电市场，掀起了一股概念竞争的热潮，从环保电视到带“芯”洗衣机，从健康空调到进口家电，新概念不断出现。但研发突破上的乏善可陈，并没有改变成本竞争的本质。过多竞争者的加入，同质化竞争的加剧，家电厂商的利润不可避免地大幅降低。

　　从哪里获取新的利润来源，已经成为张瑞敏和他的竞争对手们苦心钻研的话题。

　　王正刚在2003年接受采访时曾表示，如果说海尔物流之前完成的是“物理架构”的搭建工作，那么到2003年，海尔追求的是达成“化学反应”，向纵深发展，这体现在对整个供应链价值的提升之上。而首当其冲的，是上游供应商的采购管理和整合。

　　早在2000年，随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网络信息管理。

　　刚开始的整合工作并不复杂，“实现信息化之后就是网上下达订单，供应商在家就能看到订单信息，知道什么时候送货，送多少货。”王正刚描述说。在担任海尔物流有限公司总经理之前，王先后在海尔采购和JIT部门担任管理职位，各个部门走了个遍。

　　当时，国内的供应商对于订单信息的执行，还普遍停留在传统的“人批单、人跑单”层面，“在那时候，每天我要处理的订单有这么高一摞。”王正刚用手给记者比量了一下，那个厚度大概要超过60厘米。

　　网上下达订单并不是最终目的，接下来要进行的，是对庞大的供应商资源的整合。2001年前后，海尔对供应商进行了那次的“洗牌”，留下来的企业不仅要求质量过关，还要求能够做到与海尔供应链之间的协同，包括参与前端的供应链设计，实现成本最低，在各个方面化。

　　霍胜军强调了供应商参与产品研发与设计的重要性，以前海尔很多采购是分散的，现在把它整合在一起，形成战略化采购。海尔与供应商建立的是一种战略合作伙伴关系。

　　“供应商不是拿了钱去采购，而是要参与设计与开发，我们和供应商不是买卖关系，而是整个供应链上的一段链条，（合作的目的是）为了共同满足于终端的消费者需求。”他说。

不属于第三方物流公司的企业是什么

不属于第三方物流公司的企业是海尔物流。
海尔物流(Haier’sLogistic)成立于1999年，不属于第三方物流公司的企业是海尔物流，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力。
第三方物流企业有效开展物流服务业务，突出核心竞争力的重要一环。

青岛海尔物流企业的基本情况介绍

海尔物流成立于2000年，海尔集团出资建立的独立的第三方物流服务公司。
运营网点：91个TC，36个备件中心，15个发运基地，9个HUB。
海尔物流仓库集平面库、立体货架为一体。依托全国15大物流基地，为客户提供柔性化物流服务，满足了互联网时代客户多元化的需求。
●300万平方米全国仓储资源
●80000平方米VMI业务专用
仓储资源
●20000万平方米立体库资源
●物流师资格以上级别35人
●助理物流工程师107人
●具有2年 物流管理工作经验的物流员500人以上
●15个物流基地
●91个物流配送中心
●5000家备件服务中心
●每天可调配16000多辆车辆
在中物联的支持下，海尔物流先后取得：
－首家中国物流示范基地
－首届物流国家科技进步一等奖
－首批物流行业AAA信用等级等
－山东省科学进步一等奖
－山东省管理创新成果奖特等奖借改革开放30年春风，海尔物流被中国物流与采购联合会授予
－中国改革开放30年物流行业旗帜企业；
－张瑞敏CEO被评为中国物流改革开放30年突出贡献人物

海尔物流的简介

海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。 ●海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标；
●海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。